Статья

Внутреннее и внешнее образование: за и против

Внутреннее и внешнее образование: за и против

Когда возникает необходимость повышения квалификации и обучения персонала, многие организации оказываются в ловушке прошлого. В результате этого человеческий капитал управляется не стратегически, а управляется в исторически сложившихся границах «своего цеха».

Если рассматривать человеческие ресурсы предприятия как слагаемое таланта, навыков, знаний и опыта, воплощённое в рабочей силе, то возникает вопрос: каковы наилучшие стратегии достижения и сохранения этого человеческого капитала на протяжении длительного времени? Многие организации действуют разобщенно при решении этого вопроса. Чтобы вникнуть в суть проблемы рассмотрим, как это происходит вне компании по сравнению с тем, что имеет место внутри компании.

Сначала рассмотрим ситуацию, когда повышение квалификации происходит исключительно внутри предприятия и никогда вне него. Сотрудники проходят повышение квалификации, а частные лица, не имеющие отношения к компании, не допускаются к участию в данных обучающих программах. Исключение составляют тренинги для клиентов по продукции компании, которые направлены на увеличение продаж этого продукта. Но даже тренинги по продукции нацелены на определённую группу частных лиц за пределами компании – клиентов. Существует множество причин для этого, не меньшей из которых является то, что тренинги, проводимые тем или иным предприятием, создаются специально, чтобы отвечать потребностям данного предприятия.

В другом случае повышение уровня знаний, включая развитие таких навыков как критическое мышление, обобщение и анализ информации, принятие решений и прогнозирование, практически всегда происходит вне компании при прохождении официальной образовательной программы, например, при получении степени бакалавра или магистра. Тогда процесс найма персонала сводится к принятию на работу людей на основе совокупности их знаний (например, степень в психологии или технике), репутации учебного заведения и документах о присвоении той или иной степени. Потенциальной возможности же сделать то, что обычно делается в программах по повышению квалификации – адаптировать содержание обучения – даже не существует. Решение сводится к тому, чтобы найти лучшего кандидата, а затем обучить его специфике предприятия. Таким образом, наём сотрудников извне кардинально отличается от развития сотрудников внутри предприятия.

Можем ли мы каким-то образом объединить преимущества обоих вариантов? Достаточно проблематично внедрить высокий потенциал адаптированного содержания программ по повышению квалификации в образовательный процесс. Другими словами, содержанием обучения должны являться стиль, бизнес модель и информация о предприятии, а не предметы общего свойства, которые являются центром внимания колледжей.

В идеале нам хотелось бы, чтобы процесс обучения персонала носил специализированный или согласованный характер, позволяющий снабдить обучающегося реалиями предприятия. В связи с конкуренцией, такое содержание обучения, носящее конфиденциальный характер, может разрабатываться и воплощаться только в отношении уже нанятых сотрудников. Эти узкоспециализированные программы не должны быть доступны лицам, не имеющим отношения к компании.

Итак, необходимо создать образовательный контент с высоким содержанием стиля, моделей принятия решений и данных о компании, интегрированных в учебную программу. Проблема в том, что в большинстве случаев обучение сотрудников компании управляется отделом по выплате компенсаций персоналу. В результате данного подхода адаптированные курсы, обычно являющиеся частью повышения квалификации, становятся недоступными сотрудникам, претендующим на помощь в оплате обучения.

Несмотря на то, что это довольно общий случай, исторически сложившаяся ограничивающая ситуация не является повсеместной. Узкоспециализированный, совместно разработанный контент для появляющихся лидеров компании может быть доступен определённым группам людей внутри каждой компании, что позволяет защитить конфиденциальную информацию, ценную для создания обстановки и принятия решений, стимулирующих как обучение, так и необходимые импульсы для предприятия.

Выгоды данного подхода доступны каждому предприятию, но чтобы их получить, призраки прошлого должны исчезнуть. Чтобы это произошло, нужны инновации и энергия.

Michael E. ECHOLS
Перевод с английского языка: Елена Чукреева для портала «Человеческие ресурсы»
11 марта 2010 г.
http://www.rhr.ru