Статья

HR как проводник изменений в организации

HR как проводник изменений в организации.

Часть 1

Мы живем в мире, где нет ничего постоянного.

То, что справедливо сегодня, может быть ошибочно завтра.

То, что работает сейчас, может оказаться бесполезным в самое ближайшее время.

Единственное, что есть у нас постоянного — постоянное изменение.(…)

Вечная изменчивость — это не хорошо и не плохо.

Это просто неотъемлемое свойство мира!

Эндрю Мэтьюз,

автор книги «Живи легко. Как найти себя и свою работу»

Что побуждает нас меняться?

До сих пор ученые: психологи, физиологи не нашли ответа на этот вопрос. 50% считает, что нас к этому побуждает стремление к самосовершенствованию, по Абрахамом Маслоу обозначенное как потребность в самореализации. Другие утверждают, что нас побуждает изменяться внешняя среда. Под ее давлением мы адаптируемся, развивая в себе более совершенные формы поведения.

Я разделяю мнение, что на 50% — это наше собственное движение к развитию, 50% — развитие в силу обстоятельств.

Что подлежит изменениям в организации?

Во внешней среде организации:

Изменения в эффективности работы организации (финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей).

Выработка и реализация новой стратегии организации (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ рынка, развитие ассортимента, диверсификация)

Изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

Вхождение в профессиональные ассоциации, государственные программы, переход руководителей в органы управления, когда организация тем самым меняет свой имидж на внешнем рынке.

Во внутренней среде организации:

Изменения в применяемых технологиях (оборудование, орудия производства, материалы и энергия, технологические процессы).

Изменения в организационных структурах и управленческих процессах (внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы).

Изменения в организационной культуре (ценности, атрибуты, стиль руководства).

Изменения в людях (руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе).

Самые сильные изменения — это изменения в стратегии, когда происходит выход компании на новый рынок, будь то старый продукт или расширение ассортимента.

Во внутренней среде организации среди масштабных изменений хочется выделить смену организационной структуры. Потому что организационная структура по своей сути это конкретные люди, с их связями, опытом, привычками.

И изменение оплаты труда, когда мы нацеливаем людей на количественные и качественные показатели, меняем систему стимулирования, тем самым создаем для людей новые экономические условия.

Все остальные изменения, безусловно, тоже являются важными, существенными, но происходят с меньшими потрясениями.

Если говорить о роли HR — службы в системе управления организацией и её роли в изменениях, то её местоположение можно отразить как систему взаимосвязей на разных уровнях управления Рис. 1.

Рис. 1. Место HR – службы в системе управления организацией

Кто-то называет такое положение HR — службы связующим звеном, сами же hr-ры часто называют его «между молотом и наковальней». Мы понимаем, что если служба персонала берет на себя такую связующую роль, она является проводником изменений на уровне всей организации.

Есть большое количество примеров, когда hr-менеджер становился инициатором изменений:

«Я вижу, что для нашей организации является сейчас очень важным договориться о стратегии, проинформировать всех людей» или «Я вижу, что в таком-то подразделении можно достичь большей эффективности, если мы изменим систему мотивации или простроить систему обучения».

Даже в случае, когда инициаторами изменений являются топ— менеджеры компании, роль hr-ра высока как игрока управленческой команды. Работая в одной команде с топ-менеджерами, hr-р получает возможность не только принимать участие, быть активно вовлеченным в процесс изменений, но и возможность влиять на процесс.

На наш взгляд, это очень важно, потому что успех изменений — это в том числе качество коммуникации. И именно служба персонала может быть тем подразделением, которое выстраивает коммуникационные каналы.

Не всегда первые лица, особенно в крупных компаниях, когда численность персонала 1000 и более, имеют возможность личного общения с сотрудниками. Тогда именно служба персонала становится тем информационным каналом, который может получать и давать обратную связь о происходящих изменениях и о состоянии каждого конкретного уровня управления.

Рис. 2 Цикл внедрения изменений

В литературе описывается достаточное количество циклов внедрения изменений.

Цикл на Рис. 2 напоминает, безусловно, цикл регулярного менеджмента за некоторыми исключениями, которые касаются именно изменений.

Первый этап — осознание потребности в изменениях, причем это осознание должно наступить именно у первых лиц. Даже если желание изменяться назрело у hr-ра или у линейных руководителей, процесс изменений можно начать только тогда, когда это осознание произойдет у лиц принимающих решение: собственника, генерального директора, топ-менеджеров.

Следующий этап — формулирование цели: что мы конкретно хотим изменить? Ключевое здесь — цель в SMART — формате. Это не просто желание или видение, а то, что мы хотим получить в результате преобразований: на какие количественные и качественные показатели мы должны выйти, как мы будем их отслеживать в динамике, пр.

Третий этап — это формирование команды изменений. Это формирование группы, которая будет поддерживать изменения, которая станет проводником изменений, которая будет при необходимости их корректировать. Первым этапом работы этой команды является оценка рисков. Мы должны хорошо взвесить и понять, какова цена вопроса.

Четвертый этап — разработка плана изменений.

Пятый этап — мобилизация команды, но уже в более широком понимании, то есть не только той команды, которая будет проводить изменения, но и организации, её подразделений, реализация плана.

Шестой этап — оценка результата и корректировка плана действий.

От чего зависит скорость изменений?

Есть 3 фактора, которые влияют на скорость изменений:

Масштаб изменений, их длительность/сложность. Например, разработка амбициозной стратегии и её реализация, масштаб минимум 1 год. Если мы хотим изменить организационную структуру и сделать её действительно работающей, то есть довести её до функционала, до регламента взаимодействия, то на это уйдет не менее 4 месяцев. Если мы хотим изменить систему мотивации, то нужно приготовиться к тому, что изменения будут происходить около 6 месяцев.

% сотрудников, попавших под изменения. Понятно, что если изменения происходят в одном подразделении, то скорость будет одна, если они касаются всей организации, то скорость будет другой.

Стиль управления или подход к реализации изменений со стороны руководства. Это персональное влияние лица, принимающего решение.

В этой связи интересна Формула Изменений (Бекхард и Харрис, 1987)

С = А x В x D > X

Где:

С – changes_Изменения

A – aggression_Неудовлетворенность текущим положением дел

В – build_ Желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния

D - destruction_Минимальный риск и разрушительные последствия (практичность)

Х – «Стоимость» изменений

Показатели неудовлетворенности (А), желания внести изменения (В), практичности (D) находятся на одной чаше весов, на другой — так называемая ценность изменений (Х), т.е. объективные и субъективные впечатления.

Пример:

Сотрудник не удовлетворен текущим положением дел, он понимает, что надо что-то менять.

Он желает внести предложенные изменения, он видит конечное состояние, он мотивирован на эти изменения, не просто готов к ним, но готов что-то сделать

Он оценивает, что изменения произойдут, но риск не является критичным, т.е. риск будет минимален и последствия будут преодолены быстро, тогда сотрудник готов поддерживать изменения.

Если один из показателей A, B, D равен нулю, то понятно, что количество сопротивления будет больше, чем возможность изменений.

Итак, для сотрудника факторы A,B и D должны перевешивать предполагаемые затраты, в этом случае он будет поддерживать изменения.

Т.о. ситуация для изменений должна «созреть», ее необходимость для сотрудников стать актуальной, острой.

В процессе свой консалтинговой работы я обратила внимание на то, что скорость внедрения изменений напрямую связана и с подходом, который выбирает организация. Можно выделить 2 основных подхода – революционный и эволюционный.

Революционный подход.

Революция (от позднелат. revolutio поворот, переворот, превращение, обращение) — глобальное качественное изменение в развитии природы, общества или познания, сопряжённое с открытым разрывом с предыдущим состоянием.

Совокупность большого числа или комплекса реформ, проводимых одновременно с целью изменить основы социального строя.

Здесь мы говорим о революции в масштабе компании как «государства». Ключевое в революционном подходе — это совокупность большого числа изменений, которые происходят одновременно. Т.е. изменения происходят быстро и на многих уровнях управления.

При внедрении изменений этот подход проявляется в:

Волевых решениях руководства. Решения принимаются одним человеком или ограниченным кругом лиц.

Вертикальных коммуникациях (сверху — вниз), при этом информация дозируется. На каждом уровне можно представить систему «кранов», т.е. информация тщательно пересматривается и на следующий уровень управления она может доходить в меньшем количестве.

Смене руководителей, ключевых сотрудников. Это происходит, как правил, без объяснения причин.

Коротких сроках внедрения новых правил, регламентов и процедур. Например: мы разработали новую организационную структуру и в течение месяца перевели всех в новые должности без собеседований с людьми. Зачастую людям не объясняют, в чем состоят изменения их задач. Им говорят: читайте документы и работайте в новом формате.

Непоследовательности действий. Т.е. решения могут как приниматься, так и отменяться.

Безусловно, бывают бизнес-ситуации, которые связаны с выживанием компании и тогда такой подход является оправданным. Но если мы говорим о масштабных изменениях, о том, что изменения должны быть внедрены и поддерживаться ежедневной деятельностью сотрудников, то революционный подход имеет свои ограничения.

Эволюционный подход. Процесс изменения системы посредством использования информации, преобразования и саморегуляции (адаптации к новым условиям).

Здесь мы должны говорить о развитии социальных систем. Есть много исследований, которые подтверждают, что при достаточном количестве информации, при возможности принимать решения, организационные системы способны к саморегуляции, т.е. к адаптации в новых условиях.

При внедрении изменений этот подход проявляется в:

Прозрачности намерений руководства, коммуникациях с обратной связью. Т.е. мы говорим сотрудникам о том, для чего мы проводим изменения, какую роль эти изменения играют в сегодняшнем состоянии дел в компании, что произойдет, если мы их не будем проводить. А также готовность принимать от сотрудников обратную связь.

Вовлечении сотрудников в процесс изменений на всех уровнях организации. Это возможность войти как в проектные команды, так и возможность апробировать новые навыки, новые знания без страха быть уволенными. Т.е. возможность сделать ошибку.

Последовательности действий , «step by step». Это последовательное продвижение, с корректировкой своих действий.

Продолжение следует.

Дина УШАКОВА,
консультант по развитию персонала, бизнес-тренер,
партнер компании АПРАЙТ
26 марта 2010 г.
http://www.rhr.ru

26.03.10 (Locale error: object or type not supported.)

	14 апреля 2024 Вакансии управления персоналом Управление персоналом — это область менеджмента, которая занимается организацией и управлением человеческими ресурсами в организации. Она включает в себя широкий спектр функций и деятельности, направленных на обеспечение эффективного управления персоналом, развитие сотрудников и достижение стратегических целей компании.
	17 марта 2024 Как подобрать картофелечистку электрическую Подбор электрической картофелечистки зависит от нескольких факторов, включая объемы работы, требования по производительности, бюджет и другие критерии. Вот несколько основных пунктов, на которые стоит обратить внимание при выборе картофелечистки:
	12 февраля 2024 Зачем важно проходить чистку зубов у специалистов Чистка зубов у специалистов – неотъемлемая часть регулярного ухода за полостью рта, играющая ключевую роль в поддержании здоровья зубов и десен. Несмотря на то что регулярное чистка зубов в домашних условиях с использованием зубной щетки и зубной нити является важной частью ухода за полостью рта, профессиональная чистка у стоматолога или гигиениста имеет свои уникальные преимущества и должна производиться не реже одного раза в год. Чистка зубов в одинцово это идеальное решение для тех, кто следит за своим здоровьем.
	12 февраля 2024 Услуги защиты интеллектуальной собственности Услуги защиты интеллектуальной собственности включают в себя широкий спектр деятельности, направленной на охрану прав и интересов правообладателей. Эти услуги оказываются специализированными юридическими и консультационными фирмами, специализирующимися на интеллектуальной собственности.
	12 февраля 2024 Сопровождение сделок по приобретению бизнеса – комплексное юридическое и финансовое консультирование Одним из главных этапов, которые нужны для сопровождение сделок по приобретению бизнеса, является оценка предприятия. Она позволяет определить его стоимость и потенциал для развития. Анализируются отчеты, активы, обязательства, а также финансовые прогнозы и рыночные тенденции. На основе полученных данных составляется заключение об оценке, которое служит основой для дальнейших переговоров о цене продаж
	12 февраля 2024 Лицензионный договор на разработку и использование ПО Лицензионный договор на разработку и использование программного обеспечения (ПО) является важным инструментом для защиты прав разработчика, а также определяет условия использования ПО конечными пользователями. Такой договор, как правило, заключается между разработчиком ПО и клиентом, который намеревается использовать разработанное ПО.
	3 января 2024 Кран-балка. Опора промышленности и ее управление Кран-балка представляет собой ключевой элемент в мире промышленной инфраструктуры, обеспечивая эффективный грузоподъем и перемещение тяжелых нагрузок. Сочетая в себе надежность, инженерную точность и высокую функциональность, краны-балки являются неотъемлемой частью производственных процессов различных отраслей. Давайте погрузимся в мир кранов-балок, изучая их структуру, применение и важность в современной промышленности.
	3 января 2024 Мостовой опорный кран. Идеальное решение для грузоперевозок Мостовые опорные краны являются важным элементом в индустрии грузоперевозок. Их эффективность, надежность и универсальность делают их незаменимыми в различных отраслях. Одним из наиболее востребованных вариантов является кран мостовой опорный 1 т, который сегодня достаточно востребован.
	2 января 2024 Кран-балка - мощный инструмент для грузоподъемности Кран-балка 5 - это инновационное решение в сфере грузоподъемных работ, обеспечивающее эффективное перемещение грузов различной массы и объема. Обладая высокой грузоподъемностью и надежностью, этот вид кранов является незаменимым инструментом в различных отраслях промышленности.
	27 декабря 2023 Демонтаж зданий и сооружений: безопасность, эффективность и сохранение ресурсов. Демонтаж зданий и сооружений является важным процессом в строительной отрасли. Безопасность, эффективность и сохранение ресурсов являются ключевыми аспектами этой операции независимо от причины демонтажа – будь то снос, реконструкция или изменение назначения здания.