Статья

HR как проводник изменений в организации

HR как проводник изменений в организации

Часть 3

Даже путь в 1000 миль начинается с одного шага.
Лао-Цзы

См. также: Часть 1 Часть 2

На основе «Матрицы оценки вероятности и последствий рисков» мы определили 4 риска, последствия которых будут препятствовать процессу объединения компаний. Для каждого риска был разработан соответствующий план мероприятий по профилактике.

Риск «дублирование функций». План действий:

Разработка бизнес-модели (оргструктура, численность).
Описание ключевых компетенций по заданным позициям.
Оценка компетенций сотрудников обеих компаний.
Определение ключевых сотрудников.

Риск «потери клиентов вследствие возникновения конкуренции между менеджерами». План действий:

Объединение клиентской базы.
Разделение ключевых клиентов между наиболее компетентными менеджерами.
Доработка стандартов работы с клиентом.
Постановка задачи по расширению клиентской базы – активное привлечение новых клиентов.
Введение оплаты труда по результатам.
В случае ухода менеджера: выплата всех компенсаций с целью положительного отношения этого сотрудника к компании; передача клиента (информирование, очное представление).

Риски «ухудшение психологического микроклимата», «демотивация сотрудников интегрируемой компании из-за смены руководителя, возможность ухода специалистов». План действий:

Информирование сотрудников об изменениях.
Ряд командообразующих мероприятий с последующим «заземлением» через проектную работу - решение совместных задач в интересах компании.
Обучение руководителей (менеджмент, лидерство, управление изменениями).
Мониторинг микроклимата (анкетирование, опросы).
При формировании единой корпоративной культуры использовать наиболее эффективные элементы обеих культур.

2 –е действие изменения системы по Курту Левину - Движение. Ему соответствуют следующие ступени цикла внедрения изменений:

4 этап. Разработка плана изменений (первые три этапа можно посмотреть здесь HR как проводник изменений в организации. Часть 2)

5 этап. Мобилизация команды. Реализация плана действий

В план изменений для компании клиента вошли:
Тренинг командообразования для всех сотрудников. Решаемые задачи:

Заряд положительной энергии за счет активной и интеллектуальной составляющей тренинга, проведения программы в красивом природном месте. Интеграция и сплочение сотрудников как единой команды при работе на игровую, а затем реальную бизнес-цель.

Сессия для топ-менеджеров. Решаемые задачи: выработка единого видения, миссии, ключевых компетенций компании, целей направлений на 2010год, проектирование новой оргструктуры.

Целевые клиентские группы, ассортимент и планы продаж.

Сервис, стандарты работы.

Разработка системы мотивации руководителей и сотрудников (в первую очередь сотрудников добывающих подразделений), направленной на достижение стратегических планов компании.

Одним из ключевых аспектов работы при подготовке команды изменений стало осознание готовности руководителей возглавить процесс изменений.

В ходе групповой работы руководители определили список компетенций, которые необходимы «внедренцам»:

Стратегическое мышление
Интуиция
Аналитические способности
Креативность
Готовность к изменениям
Ориентация на результат
Принятие решений: мобильность, гибкость, скорость
Коммуникативные навыки
Стрессоустойчивость
Влияние
Командность
Позитивная энергетика, оптимизм

Далее мы предложили руководителям оценить себя по данным компетенциям. По итогам самооценки возникла дискуссия, одним из выводов которой стало понимание значения командной работы на уровне руководителей. «Не каждый из нас обладает полным набором перечисленных качеств. У каждого есть свои сильные стороны, но и ограничения. Важно понимать свою индивидуальность и индивидуальность членов своей команды, работать на единую цель и не бояться трудностей» - цитата из заключительной речи ген.директора.

3 –е действие изменения системы – Повторное замораживание.

Соответствует 6му этапу цикла внедрения изменений. На этом этапе важна своевременная оценка результатов и при необходимости корректировка плана действий. Области мониторинга:

Соблюдение графика проектов.

Оценка результативности подразделений, ключевых сотрудников. Это самый важный критерий, т.к. целью изменений является выход компании на плановые показатели.

Опросы сотрудников на понимание изменений, мотивацию на работу в компании.

В этой статье я постаралась описать процесс изменений на примере конкретной компании. Наряду с последовательностью действий, «внедренцам» важно чуткое отслеживание процесса изменений, готовность консультанта и Заказчика к принятию индивидуального темпа компании, возможности искать нестандартные решения.

Дина УШАКОВА,
консультант по развитию персонала, бизнес-тренер,
партнер компании АПРАЙТ
30 марта 2010 г.
http://www.rhr.ru